警惕央企快速擴張后遺癥 沒有足夠重視并購風險

央企并購只進不出，呈“滾雪球”式發(fā)展。近兩年來，只有央企收購地方國企，還很少發(fā)生地方國企收購整合央企的案例，而外資或國內民營資本收購央企的案例更是鮮有出現

近來央企的快速擴張步伐令人目不暇接。在剛剛過去的2005年，中國化工集團一口氣就收購兼并了青島黃海橡膠集團、湖北沙隆達集團、廣西河池化學工業(yè)集團、沈陽化工集團等近二十家大型企業(yè)，2006年春節(jié)剛過,中國化工集團又吃下了頗具實力的河北滄州大化集團。中鋼集團同樣不甘示弱，僅在2005年12月的一個月內就先后收購了西安重型機械公司、洛陽耐火材料集團、吉林碳素集團等多家大型企業(yè)集團。中國建筑材料集團公司也剛剛收購了沈陽礦山機械有限公司。不排除部分收購確實處于市場需求所為，但縱觀央企近兩年的兼并擴張史，以下異?，F象值得警惕： 第一、收購主體大多屬于行業(yè)地位并不突出的二流央企。中國化工集團成立于2004年，屬于國內化工行業(yè)中的“新丁”，其規(guī)模和實力遠不及中石油、中石化。不僅如此，中國化工集團由藍星集團和昊華集團拼合而成，自身整合的任務還很繁重，從收購兼并的專業(yè)角度看，該公司短期內并不具備繼續(xù)擴張的能力。中鋼集團主要從事鋼鐵產品貿易，并不擁有鋼鐵行業(yè)的核心技術和壟斷資源，其規(guī)模和實力遠不與寶鋼、鞍鋼等業(yè)內知名企業(yè)。從行業(yè)整合角度看，收購兼并行為的實施者最好是該項行業(yè)的龍頭企業(yè)，只有它們才真正具備行業(yè)整合的能力。 第二、央企并購只進不出，呈“滾雪球”式發(fā)展。近兩年來，只有央企收購地方國企，還很少發(fā)生地方國企收購整合央企的案例，而外資或國內民營資本收購央企的案例更是鮮有出現。雖然上海市某地方國企曾一度打算收購重組華源集團，但國務院國資委最終還是選擇了由央企出面收購華源集團。據說有外資企業(yè)長期跟蹤三九集團，但從目前的形勢看，三九集團花落外資的可能性已經很小。企業(yè)發(fā)展也是一種自然新陳代謝過程，只進不出不符合市場規(guī)律。而且，這種大規(guī)模收購還有依賴政府行政力量的嫌疑。 第三、過于追求規(guī)模擴張，沒有足夠重視并購風險。中鋼集團在兩個月的時間內就收購了四家大型企業(yè)集團，所收購企業(yè)涉及機械、材料、碳素、軋輥等多個行業(yè)，并且每個收購對象都屬于資產規(guī)模大、人員負擔重的大型國有企業(yè)，收購后的管理整合難度都很大，中鋼集團如此快速完成了上述四項難度極大的并購項目，說明其并購很大程度上將追求資產規(guī)模放在第一位，部分并購者對并購后的資本收益沒有給予正常的關注。中國化工集團所收購的青島黃海橡膠集團總資產達到65億元，凈資產接近于零，可見該公司債務負擔已十分沉重，但作為中國化工集團收購主體的中車公司自身總資產為35億元、凈資產僅為9億元，明顯具有“小馬拉大車”的嫌疑，并購后隨時可能爆發(fā)財務流動性危機。按照國際慣例，一般上規(guī)模的并構項目，完成周期一般是1~3年左右，僅僅凈職調查階段，就需要花費半年到一年的時間。 國有企業(yè)缺乏市場競爭力的主要因素就是內部體制不能適應市場要求，當收購方仍然為同類企業(yè)時，被收購企業(yè)的內部管理體制如何得到徹底改變是個疑問。國有企業(yè)收購國有企業(yè)成功的概率本來就不高。如果央企繼續(xù)以規(guī)模擴張為目的實施收購兼并，則失敗的幾率就很大。雖然三九集團、華源集團的經營機制較一般的國有企業(yè)更為靈活，但它們不顧自身能力長期盲目收購兼并，最終不僅沒有整合好被收購對象，而且還將自身拖進了財務危機的深淵！目前三九集團、華源集團的問題還沒有徹底解決，又有一批央企緊跟其后，其中的深層次原因不得不令人深思。 本人認為，導致央企快速擴張的原因是多方面的，如部分央企過去幾年經濟效益顯著提高，具備了一定的擴張能力，但主管部門某些的監(jiān)管政策也起到了客觀上的推動作用。國務院國資委有關領導曾明確宣布，三年內不進入行業(yè)前三名的央企將被淘汰。部分央企為了避免淘汰的命運就拼命擴大自身規(guī)模，當自身規(guī)模足夠大的時候，不僅不會被別人兼并重組，而且還可以兼并重組別人，很多國有企業(yè)負責人都相信“Too big to fail”。（作者為上海隆瑞投資顧問有限公司執(zhí)行董事）